コンサルティングのご依頼

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多角化戦略 の必要性

多角化戦略に重要な影響を与える経営理論の一つに「選択と集中」があります。
これについては、「特定の事業を選択し、その事業に集中的に取り組むもの」と、一般的には理解されています。
ところが、この「選択と集中」を提唱したドラッカーは、

あらゆる企業が中核となるものをもたなければならない。
すなわちリーダー的地位に立てる領域をもたなければならない。
したがって、あらゆる企業が専門化しなければならない。
あらゆる企業が、その専門化から可能なかぎり多くの成果を得なければならない。
そのような意味での多角化をしなければならない。
この専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する。
『創造する経営者』(ドラッカー著、ダイヤモンド社)

つまり、「核となるノウハウを確立(専門化)し、その活用分野は可能なかぎり広め(多角化)しなさい」と教えています。
このドラッカーの教えが、弊社の多角化戦略 コンサルティングの基盤にあります。

もうひとつ、ドラッカーには、多角化戦略に関する重要な教えがあります。
ちょっと長くなりますが、たいへん重要な要素ですので引用しておきます。

専門化と多角化に関連がなければ、生産的とはなりえない。
企業には核が必要である。すなわち、あらゆる活動を一つの知識(ノウハウ)、ないしは一つの市場に統合できなければならない。
=中略=
企業は、意味ある意思決定を行なうための核となるべき一つの領域を持たなければならない。
核となるものが存在しなければ、企業のなかに共通語がなくなる。マネジメントが経営の感覚を失い、何が適切かもわからなくなる。適切な意思決定を行えなくなる。
しかも同時に、企業は、急激に変化する市場と技術の世界の中にあって、必要とされる弾力性を確保するために、成果をもたらす領域を多角化しておかなければならない。
企業は、製品や市場や最終用途において多角化し、基礎的な知識において高度に集中化しなければならない。
あるいは、知識において多角化し、製品や市場や最終用途において高度に集中しなければならない。
この中間では、満足すべき成果はあげられない。
『創造する経営者』(ドラッカー、ダイヤモンド社)

この内容も、多角化戦略を採用するときに重要な教えです。
これを多角化戦略コンサルティングできる経営コンサルタントはごく少数です。
と言うのも、ドラッカーを深く理解したうえで、かつ、中小企業での多角化戦略のコンサルティング経験が豊富でなければ、指導できないからです
コンサルティングを担当する藤屋は、ドラッカー研究に20年にわたって取り組み、その知識を使って中小企業での多角化戦略コンサルティングに携わってきました。

多角化戦略 8つの魅力

◆多角化戦略 は高収益体質を維持できる

独占市場を複数持つのが多角化戦略(マルチプル・ニッチャー)ですから、単一事業で規模拡大するのとは違い、売上げが伸びても高収益体質は変わりません。
逆に、財務や経理などの間接経費を膨らませないために、IT化・IOT化・外注化すれば、収益率はさらに高くなります。
あるいは、販売部門は多角化し、間接部門は統合するという疑似事業部制をとる多角化戦略もあります。

◆多角化戦略 は業績を安定させることができる

多角化戦略で複数の市場を持つということは、何らかの理由で、ある事業が不振になっても、他の事業でカバーできるため、業績が安定します。このことは、リスクマネジメントという意味でも多角化戦略の魅力の一つです。

◆多角化戦略 は景気変動に強い

そもそも、特別なニーズであるニッチ市場は、小さな景気変動に左右されにくい性質をもっています。
とは言っても、景気変動の影響は多少なりともあるでしょう。
しかし、たとえば、輸入に強いA事業と、輸出に強いB事業を持っていれば、A事業とB事業の為替変動のリスクは相殺できますので、会社全体としては、景気変動を最小限に抑えることができます。
このように、複数の事業を展開する多角化戦略は、小さな景気変動には有効な事業戦略だと言えます。

◆多角化戦略 は事業のライフサイクルに対応できる

どのような事業にもライフサイクル(導入期、成長期、成熟期、衰退期)がありますが、多角化戦略を用いることで、その影響を最小限に抑えることができます。
なお、多角化戦略は、既存事業の業績に陰りが見え出してから取り組むべきものではありません。
少なくとも、成長期から成熟期にさしかかるタイミングで多角化戦略に取り組むと、継続的に成長する企業体質を維持することができます。

多角化戦略 は連携(コラボ)しやすい

すでに確立している核事業では、他社との連携はしづらいものですが、多角化戦略で新たに立ち上げる新規事業では、強みをもつ他社とのコラボで、事業の立ち上げスピードをあげることができます。
また、自社単独では進出できない事業への進出も可能になってきます。これも多角化戦略の魅力です。

◆多角化戦略 は自社の強みを有効活用できる

そもそも多角化戦略は、自社の強みを有効活用することです。
強み(技術・ノウハウ)の用途開発や、既存商品の用途開発による市場開拓などをどんどんやってください。
弊社が主催する経営塾の塾生さんのなかには、(1)既存事業のノウハウをFC事業として活用して多角化戦略に乗り出したり、(2)自社用に開発した商品を他社に販売して多角化戦略に乗り出したり、(3)自社の顧客を他社に活用させたりして多角化戦略に乗り出す方もいます。これらは強みの有効活用の例です。

◆多角化戦略 は後継者育成に最適である

社長とナンバー2の違いは、ナンバー2と新入社員の違い以上だと言われています。
その決定的な違いは、最終判断するかどうかです。
したがって、ナンバー2として力を発揮していたとしても、社長として有能かどうかは別問題です。
その点、多角化戦略で、ある独立採算事業を任せたり、別会社化して任せたりできますので後継者育成に最適です。
その育成テストに合格すれば問題なく後継者にすることができます。
仮に、その事業で失敗したとしても、社長として不適格だったことがわかりますので、会社の将来を危うくすることが避けられます。
このように、多角化戦略は、事業承継時のリスクを回避する手法のひとつにもなり得ます。

◆多角化戦略 は意欲ある人材を採用できる

多角化戦略では、展開する事業の数だけ経営者を必要とします。
と言うことは、独立心が旺盛な人材にとって魅力ある会社になるということです。
優秀な人材の採用が難しいと言われている中小企業ですが、仕組み次第で優秀な人材を惹きつけることは可能です。
多角化戦略は、優秀な人材を採用する有力な手段でもあるのです。

多角化戦略 を策定する

多角化戦略 コンサルティング の特徴

弊社は、ご依頼頂いた企業様が、高収益を維持しながら事業を成長させていくために、「独占市場をつくるためのニッチ戦略」と「複数の独占市場を持つ多角化戦略」を併用した多角化戦略コンサルティングを行なっています。

◆ 多角化戦略 とは

「誰に・何を・どのように提供するか」が事業ですが、この事業を複数持つのが多角化であり、それを意図して取り組むのが多角化戦略です。

◆ ニッチ戦略 とは

ニッチの語源は、ラテン語のnidusで、「巣」という意味があります。
「巣」は、占有できる空間や場所のことで、そこでは動物や鳥は、安心・安全に過ごすことができます。
人間に置き換えれば「家」になります。
自己所有・賃貸に関わらず、人は皆、安心・安全に過ごせる家を持っていますが、事業で「家」という独占できる空間や場所(市場)をつくるのが「ニッチ戦略」です。
つまり、ニッチ戦略とは、非競争の独占市場を意識的に創り出す事業戦略なのです。
そのニッチ戦略で複数のニッチ市場に進出するのが多角化戦略です。

◆ 経営計画 とは

「現在の利益」「将来の利益」「顧客の利益(満足)」「自社の利益」の、4つの利益のバランスを取りながら事業の発展を図るのが経営計画です。
そのためには、次の8つの領域で目標設定する必要があります。
この8つの目標領域で3ヵ年の目標を設定し、経営計画を作成します。
弊社の多角化戦略コンサルティングでは、事業の数だけ、オリジナルの経営計画シートを応用して事業計画をつくっていきます。

1.マーケティング(売上げ)の目標
2.イノベーションの目標
3.生産性の目標
4.人的資源の目標
5.物的資源の目標
6.資金の目標
7.社会的責任の目標
8.利益の目標

◆ 戦略的行動計画 とは

多角化戦略では、それぞれの事業戦略を事業計画に転換し、その事業計画を行動に転換しないと、「良いアイデア(意図)」で終わってしまいます。
事業戦略・事業計画を良いアイデアで終わらせないために、戦略的な行動計画を作成しなければなりません。

こうした一連の仕組みをつくるのが、ニッチ戦略をベースにした多角化戦略です。

弊社コンサルティングの3つの魅力

◆ 現在の事業で業績を伸ばす

弊社のコンサルティングの手順は、「まず、不敗の地に入り、しかる後、大勝を期す」です。
足元が不安なままで、将来が描けるはずがありません。
また、お客様は、信頼関係が築けていない経営コンサルタントに、会社の将来を左右する指導をしてもらいたいとも思わないでしょう。
そのため、もっとも状況が把握しやすい「現在の事業で業績を伸ばす」ことから取り組みます。
経営コンサルタントから提案されたことを実行すれば、業績があがることを納得し、業績があがる兆しを確認しながら、「理想事業の設計」(多角化戦略、経営計画、事業計画、戦略的行動計画)に、じっくり取り組んで頂きます。
ところで、どのような業績が良い企業でも、弊社のコンサルティングで業績は伸びます。
と言うよりも、業績が良い企業ほど業績が伸びます。
なぜならば、強みのある商品をもっているのですが、十分に顧客が絞り込まれていない、十分に情報発信ができていないからです。
これは特に、優れた技術力をお持ちの製造業に多く見られる傾向です。
このような状況を解消しするためにも、多角化戦略に取り組んで頂きます。

◆ 理想事業の設計 にじっくり取り組む

理想事業の設計とは、「どのような事業構造にすれば、継続的に儲かる仕組みになるか」という観点から、事業を構想することです。
経営環境の変化、事業目的、御社の強みなどを確認しながら、対象市場、取扱商品、提供方法、流通経路を決定していきます。
この段階でのポイントは、事業戦略 の前提である、(1)経営環境をどうとらえるか、(2)事業目的をどうするか、(3)御社の強みをどう特定するか、です。
ほとんどの社長は、技術の動向、市場の状況・顧客の状況は、しっかりとらえています。
しかし、事業目的になると、「当社は建設業である」「当社は工具の卸売業である」など、事業目的が、業種・業界の分類になっている、一般的すぎる、曖昧すぎる、ものがほとんどです。
つまり、「誰に・何を・どのように提供する会社か」をあらわす事業目的がないのです。
したがって、顧客を特定することも、商品の特徴を特定することも、提供方法を特定することも、流通経路を特定することもできていません。
また、自社の強みになると、あまりに当たり前すぎて、本当の強み(顧客から見れば魅力)に気づくことができません。
企業は、自分たちが努力していることを強みと思いたがる傾向があります。
それがまた、自社の強みに気づきにくい理由でもあります。
このような理由から、顧客満足を創り出している「自社の当たり前になっている優れた仕事」に気付くには、外部の目が必要です。

これら事業戦略の前提になる3要素(事業環境・事業目的・自社の強み)を決めるプロセスが、社内では最も難しく、経営コンサルタントに依頼する一番の価値です。
これらが特定できれば、対象市場・取扱商品・提供方法・流通経路・販売促進などの大枠を決めることができます。
ここでの経営コンサルタントの役割は、「御社の成功体験から抜け出すこと」や「業界や社内の常識を打ち破る」ことです。
そのための質問をしたり、アドバイスをしたり、各種のワークシートを使って、思考を広げ、また、深めて、これまで考えたこともなかった次元にお連れします。
このようなプロセスで、まず、一つのニッチな独占市場をつくり、同じ方法で他のニッチな独占市場を次々につくっていくのが多角化戦略です。

◆ 事業の将来が「見える化」できる!

現在と将来の業績を、一つの仕事で同時につくる仕組みにすると、生産性は飛躍的に向上します。
また、現在の業績が伸び、将来の見通しが立てば、社長の不安は払拭(ふっしょく)できます。
あとは、実行あるのみです。
これが、弊社が支援する多角化戦略策定の魅力の一つです。

なぜ、すぐに業績を伸ばせるのか?

この答えは、きわめて単純です。
どのような企業でも、やるべきことをすべてやっている企業は皆無です。
必ず、経営の基本と原則の何かのプロセスが脆弱だからです。
経営は、システム(一連の流れ)ですから、何かのプロセスが脆弱であれば、成果はその脆弱な部分の能力が制約となってしまいます。
しかし、社内では、それが当たり前になって放置されています。
その部分を改善するから、すぐに業績を伸ばすことができるのです。
多角化戦略は、その「やるべきこと」の一つです。

◆ 御社の強みを最大限に活かすから!

御社自身が気づいていない御社の強みに気づくことができます。
経営コンサルタントを22年やってきました。指導した企業数は300社を超えます。
それらの企業の業績のV字回復や伸長を支援してきました。
また、毎月開催している、会員制の「経営塾」(単独開催)や「WEB戦略サロン」(共催)で、100人を超す中小企業の経営者の方々に、藤屋式ニッチ戦略やWEB戦略の指導をしています。
これらの塾生さんの話を傾聴し、指導・アドバイスを繰り返すなかで、塾生さん自身が気づいていない強みに気づき、その活かし方をアドバイスすることで身についたノウハウがあります。
このノウハウで、御社の多角化戦略策定を強力に支援します。

◆ 商品の魅力を評価する顧客を特定するから!

ドラッカーの「顧客は誰か」という問いかけが重要な意味を持っています。
事業はモノを提供するものではなく、「価値」や「問題解決の手段」を提供するものです。
したがって、価値をわかってくれる人を顧客にしないと、意味もなく値引き要求をされます。
また、御社だけが解決できる問題を抱えている人(会社)を顧客にしないと、最善の問題解決策を提案・提供することができません。
そのために行なうのが、市場の細分化(セグメンテーション)と、市場での位置づけ(ポジショニング、特徴づけ)です。
また、市場を特定し、特徴を打ち出してから、この特徴をもっとも評価してくれ、かつ、御社の望む条件で買ってくれる顧客像(ファン像、熱狂的なファンである信者像)を設定します。
この2つのプロセスで、御社の強みを最大限に評価する顧客を特定していきます。
これが事業戦略のスタートであり、多角化戦略でもキモになります。

特定した顧客が求める商品の魅力を打ち出せるから!

御社が打ち出したい魅力ではなく、特定顧客が求める魅力であることがポイントです。
顧客を特定することで、提供する魅力の特定が可能になります。
このプロセスでも、既存客への思い入れがなく、客観的な判断ができる外部の視点が有効です。
このようにして、誰に・何を提供するかが決まり、あとは、どのように提供するか、どの流通経路で到達するかも決まってきます。
これで、ワンユニットのニッチ戦略ができあがり、同じ方法で他のニッチ市場に取り組むことで多角化戦略となっていきます。

◆ 特定した顧客に響く情報発信をするから!

「誰に・どのように認知されたいか」を決めるのがブランディングです。
これに基づいて、「キャッチフレーズ」と「3つの魅力」打ち出して、最適な媒体を選んで情報発信します。
このプロセスも、経験豊富な藤屋にお任せください。

多角化戦略 コンサルティングの内容

多角化戦略 策定の検討項目

1.進め方、スケジュール、プロジェクトメンバーなど
2.御社の概要を知るための資料拝見とヒアリング
3.ニッチ戦略 と 多角化戦略 の概要を説明
4.事業環境の共通認識
5.事業目的の確認および見直し
6.自社の強みの特定
7.理想事業の設計
8.対象市場の決定
9.検対象顧客の特定
10.取扱商品の特定
11.提供方法の決定
12.ブランディング する
13.情報発信の仕組みづくり
14.事業戦略 シートの作成
15.経営計画書 の作成(8つの領域の戦略目標)
16.行動計画書 の作成
17.これらで複数のニッチ市場での事業をつくりだし、多角化戦略としてまとめる

経営コンサルティング 料金

  • 多角化戦略 料金・・・・・6,000,000円(税別)~
  • 中期経営計画書 料金・・・6,000,000円(税別)~
  • ニッチ戦略 策定 料金-・・6,000,000円(税別)~
  • 経営指導 料金・・・・・・・200,000円(税別、1回3時間以内)~

※ 多角化戦略策定 料金には、中期経営計画書の作成も含みます。
※ ニッチ戦略 策定 料金には、中期経営計画書の作成も含みます。
※ 中期経営計画書 料金には、多角化戦略策定も含みます。
※ 経営指導 料金は、指導する場所・条件(弊社、帰社、日帰り可能など)によって異なります。

コンサルティング実績

  • 内装業(従業員17名)
  • 塗料製造業(従業員24名)
  • 生活雑貨卸売業(従業員85名)
  • 包装資材製造(従業員116名)
  • 健康食品通信販売業(従業員129名)
  • 燃料小売業(従業員140名)
  • 医療機器販売業(従業員151名)
  • 電子機器販売(従業員188名)
  • ソフトウエア開発業(従業員239名)
  • 医療用消耗品販売業(従業員290名)
  • 部品製造業(従業員291名)
  • 素材製造業(従業員511名)
  • 燃料販売業(従業員515名)
  • 学校法人(従業員547名)
  • 印刷業(従業員610名)
  • エンジニアリング業(従業員650名)
  • 食品加工業(従業員1,010名)
  • 小売業専門店(従業員1,052名)
  • 清涼飲料水製造(従業員1851名)
  • サービス&小売業(従業員3,110名)

など300社以上

経営 コンサルタント 紹介

コンサルティングを担当させて頂くのは、弊社の代表取締役の藤屋伸二です。
藤屋には、お客様から教えて頂いた3つの強み(魅力)があります。
「紺屋の白袴」という諺(ことわざ)がありますが、恥ずかしながら藤屋自身、藤屋塾の塾生さん方から教えてもらうまで、下記のことが強みだと気づきませんでした。

質問の達人

質問の達人であるドラッカーの著書を250回以上読み込むことで、必要なことを・必要なタイミングで質問するスキルを身につけました。
その結果、主催する藤屋塾の塾生さんからは「質問の達人」「詰める達人」(詰め達)と呼んで頂けるようになっています。
その質問力で、御社の社内だけでは気づかなかった「強み」「用途」「販売先」を引き出していきます。
また、ときには質問を繰り返して(詰め達して)、物事の本質にたどり着くようにリードしていきます。
この質問力が、多角化戦略の策定支援をするうえで欠かせない重要な要素になっています。

アイデアマン

ドラッカーの著書は事例集でもあるのですが、それを繰り返し読むことで、膨大な事例が蓄積できました。
また、各種のメディアからの情報収集や、コンサルティングでの経験、藤屋塾での塾生さんの数百にのぼる事例や、塾生さんに対するアドバイスの経験から、企業様に応じたアドバイスができるようになりました。
そのアドバイスが多岐にわたり、かつ、的を得ているので「アイデアマン」と言って頂けるようになりました。
このアイデアの提供が新規事業のヒントになり、多角化戦略の策定を促進します。

フォーマットの達人

藤屋の著書(合計20冊)の多くは、図解や表を多用して、わかりやすいように工夫しています。
また、主催する藤屋塾では、毎月、講義内容を塾生さんが自社に落とし込めるように、また、理解度テストとして、課題シートを提供しています。
その結果、多種多様のフォーマット(ワークシート)がすぐに作成できるようになりました。
この状況を、塾生さんたちが「フォーマットの達人」と言ってくださっています。

これらの強みの背景には、20年以上のドラッカー経営の研究と、それに基づいたコンサルティングでの実務経験があります。
これらを駆使して、御社の多角化戦略、経営計画、事業戦略の策定を支援します。

1996年の創業以来、経営コンサルタントとして22年間、中小企業の経営指導に関与してまいりました。
そのおかげで、中小企業の経営も理解しています。
コンサルティング理論の背景には、1998年から研究し続けているピーター・ドラッカーのニッチ戦略をベースに、各種の戦略理論を統合した弊社オリジナルの藤屋式ニッチ戦略があります。
これが多角化戦略のベースになっています。
ドラッカー研究の成果として、ドラッカー関連の著書・監修書だけで28冊、発行部数は209、8万部(電子版、海外版を含む)を超えております。
この発行部数はドラッカー関連の著者では国内トップクラスであり、分かりやすさの証明でもあります。

また、毎月、主催している藤屋式ニッチ戦略塾で、数十名の中小企業のニッチ戦略の策定を支援しています。
ですから、多業種の中小企業のナマの経営情報を得ています。
このような状況で得たコンサルティングのノウハウをフル活用して、御社の多角化戦略の策定を支援させて頂きます。

藤屋式ニッチ戦略塾

NICHE STRATEGY CRAM SCHOOL