コンサルティングのご依頼

CONSULTING

◆中小企業 コンサルティングについて

中小企業 コンサルティングでは、「事業戦略(ニッチ戦略)策定支援」と「中期経営計画書の作成支援」を中心に行なっています。
しかし、どちらのコンサルティングの依頼を受けても、どちらか一方ができていて、他の方だけの支援で済むことは100%ありません。
とくに、事業戦略(ニッチ戦略)の策定が不十分なことが多く、独自化はおろか、差別化もできていないケースが目立っています。

戦略とは捨てる勇気なのですが、ほとんどの中小企業では、既存の事業を継続しながら新しいことを始めようとします。
しかし、経営資源(ヒト・モノ・カネ・時間)に限りがあるために、すべてのことに取り組もうとすると、どれも中途半端になってしまいます。
したがって、今期の業績に責任を持つ事業責任者は、現在の事業を優先し、策定した戦略や中期経営計画に基づく新しい事業や活動を後回しにする傾向があります。
そのため、中期経営計画も、新規事業の売上げや利益が未達成になるような状況からスタートしています。
また、中期経営計画がアクションプラン(行動計画)に落とし込まれていないケースも多く、各事業部や、個々人の活動が、従来の活動を踏襲するもので、経営計画の達成のための活動になっていません。
さらには、組織構造も、戦略遂行のための組織ではなく、機能別の組織のままで、仕事内容も従来のものと変わらないものがほとんどです。
このようなものを時間と経費をかけて作成しても、「作成した」という事実だけで終わってしまいます。
したがって、弊社で支援する「中小企業 コンサルティング」については、「事業戦略策定(ニッチ戦略の策定)」と「中期経営計画書の作成」の2つをワンセットとしてとらえています。

◆事業戦略策定(ニッチ戦略の策定) コンサルティング

弊社は対象とするお客様を中小企業と限定していますので、「事業戦略=ニッチ戦略」としています。
その根拠は、ドラッカーの次の言葉です。

企業規模は事業戦略に影響を及ぼす。
逆に、事業戦略も企業規模に影響を及ぼす。
中小企業は、大企業にはできないことができる。
中小企業は規模が小さいだけでなく、単純である。反応が早く機敏である。
資源を重点的に投入できる。
中小企業は、大企業以上に組織的かつ体系的な経営を必要とする。
大企業のように複雑な仕組みは必要ない。
しかし、経営資源が少ないゆえに、高度の経営力を必要とする。
中小企業は、事業戦略を必要とする。
中小企業は限界的な存在になる可能性を常に抱えている。
したがって、独占市場を持つための事業戦略を持たなければならない。
ニッチ市場を見つけなければならない。
現実には、ほとんどの中小企業が事業戦略を持っていない。
そして、チャンス中心ではなく問題中心に経営している。
問題に追われる日々を送っている。
だから、中小企業の多くが成功できない。

(出展 『エッセンシャル版 マネジメント』より一部修正)

複数の事業を展開されている中小企業では、経営戦略からスタートし、個別の事業戦略(ニッチ戦略)に入っていきます。
また、多角化戦略を望まれる中小企業では、独占市場を複数もつマルチニッチ戦略をお勧めしています。

さて、事業戦略(ニッチ戦略)のコンサルティングは、計画段階も重要ですが、実行段階も同じくらい重要なので、各事業の責任者、および現場の第一線の推進者もメンバーに加えたプロジェクト形式で進めていきます。
会社の規模にもよりますが、通常、6ヶ月間、12回の会合で戦略を作り込んでいきます。
事業戦略策定(ニッチ戦略策定)の手順は、おおむね下記の通りです。

◇現在の経営状況を確認する

数年間の業績の動き、取引先、商品、流通経路、技術力などの強みなどを確認します。
現在地がわからなければ、目標も定められないからです。

◇長期経営ビジョンを設計する

現在の状況(現在地)がわかれば、次に目的・目標(理想とする事業像)を設定します。
理想的な事業を設計しようと思えば、最低5年、通常では7年程度かかります。
したがって、理想事業を7年程度の「中期経営ビジョン」として設計し、それを実現するために、5年後の到達点、3年後の到達点などを決めていきます。
その3年後に到達する具体的な取り組みが事業戦略策定(ニッチ戦略策定)になります。

◇自社の強みを特定する

自社の強みが事業であり、強みが商品です。
独自化を図るのも、差別化を図るのも、その源泉は自社の強みです。
なお、自社の強みには、自社が保有する強みと、他社との連携や他社から供給されるものと自社の強みを合体させたものがあります。
これらも、自社の強みとしてとらえます。

◇独占市場をさがす(セグメンテーションとポジショニング)

多角化と称して、不案内な他の市場に進出するまでもなく、既存の市場を細分化していけば、満たされていないニーズや、手付かずのニーズは、いくらでも見つけることができます。
そのなかから、業界の異常識、めんどうくさそう、今までのやり方では儲かりそうにない市場に絞って、自社の強みを発揮できる市場で、かつ、規模が適正な市場を選べば、独占市場を見つけることができます。
そのなかの複数のニーズに対応すれば、多角化戦略(マルチニッチ戦略)になります。

◇ターゲティング(対象顧客を明確に)する

独占市場でも、さまざまな顧客がいます。
そのなかでも、自社の事業や商品の価値を最大限に評価してくれ、かつ、自社の望む条件で買ってくれる人を理想的な顧客(ペルソナ)として設定します。
なお、法人対象のビジネスの場合は、企業の体質や担当者の立場とニーズなどを設定しますので、やはりペルソナの設定が必要になります。
ペルソナ設定によって、1種類のお客様に対応するだけで済むようになりますので、かなり複雑な仕組みでも、複数の顧客層に対応するよりもビジネスモデルがシンプルになります。
シンプルになれば、業務の効率化が図れるうえに、社員教育も楽になります。
また、業務が専門化されますので、顧客満足も高まります。

◇ビジネスモデルを設計する

ペルソナが決まれば、ペルソナが満足し、ファンや信者にまでなってくれる仕組み(ビジネスモデル)をつくります。
商品の品質、提供方法、価格、サービス、流通経路、コミュニティなどを、ペルソナ好みに決めていきます。
それを効率的なビジネスモデルに仕上げていきます。

◇ブランディング向上の仕組みをつくる

ブランディングを一般論ではなく、「誰に、どのような事業や商品として認知されたいかを明らかにして、そのための仕組みをつくること」と定義します。
ネーミング・ロゴ・音・色は、ブランドを連想してもらいやすくするための要素にすぎません。
ブランディングで最も重要なことは、既存のお客様を満足させることです。
どのくらい満足させるかというと、「口コミしたくなるほど」あるいは「誰かに紹介したくなるほど」です。
つまり、ファンになってもらう、信者になってもらうほど、満足してもらうとブランディングに成功したと言えるでしょう。
なお、中小企業のブランディングは、顧客になってもらいたい人に、認知してもらえるようにすることです。
ですから、最終製品の製造業だけではなく、部品製造業、卸売業、小売業、サービス業など、すべての業種・業態でブランディングは可能です。
したがって、セールスポイント(3つ以内の魅力に絞り込む)を打ち出さなければなりませんし、覚えてもらいやすいようにキャッチフレーズもつくらなければなりません。

◇情報発信力を強化する

知らないものは買いようがありません。
また、中小企業においては、「自社のことはほとんど知られていない」、と認識することです。
かりに、知られているとしても、御社が思っているほど「広く、深く、詳細には知られていない」と考えることです。
せいぜい、社名が知られている程度だと考えるのが現実的でしょう。
したがって、セールスポイントとキャッチフレーズを使って、「これでもか!」というくらい、徹底的に情報発信の仕組みをつくります。

◇事業戦略シート(ニッチ戦略シート)にまとめる

今までやってきたことを1枚の【藤屋式ニッチ戦略シート】にまとめます。
複雑なことは、実行できません。
現場の第一線の社員さんに実行してもらうには、彼らが戦略を理解でき、実行可能と思ってもらえるようにシンプルにしなければなりません。
そのために1枚のシートにまとめます。

◇中期経営計画書を作成する

中期経営計画書の作成の手順と内容は、下記の「中期経営計画書作成 コンサルティング」をご参照ください。
なお、事業戦略策定と中期経営計画書はワンセットと考えており、事業戦略策定の作成のなかに、中期経営計画書作成も含まれています。

◇戦略遂行の組織設計にする

「組織構造は戦略に従う」と言われています。
そこで、現在の組織構造が、策定した戦略を効率的に遂行できる組織構造かどうか検証しなければなりません。
そのために、主要活動分析、意思決定分析、部署間・担当者間の関係(貢献)分析を行ない、組織構造を再設計します。

◇アクションプランを作成する

そして、経営計画書に落とし、行動計画シートで日常業務にまで落とし込んでいきます。
経営は実践です。
また、業績は、日々の業務で生み出されます。
戦略にそった日常の業務に転換しなければ、戦略に沿った業績を生み出すことはできません。

◇すべてのプロセスから実行可能性を検討する

すべてのプロセスを振り返り、整合性を図ります。
「画竜点睛を欠く」状況にならないためにも、事業戦略策定において、これが重要な仕上げのプロセスになります。

◆中期経営計画書の作成 コンサルティング

中期経営計画の策定は、「中期経営計画書 フォーマット」を使って行ないます。

◇中期経営計画の前提になる現状の確認

また、中期経営計画の前提になる事業戦略の確認、その前提になる現状分析などは、上記の事業戦略策定(ニッチ戦略策定)をご参照ください。
なお、中期経営計画書と事業戦略策定とワンセットと考えており、中期経営計画書の作成のなかに、事業計画策定も含まれています。

◇売上目標の設定

売上目標は、(1)既存の市場×既存の商品、(2)既存の市場×新の商品、(3)新市場×既存の商品、(4)新市場×新商品、の4つの分野で設定します。
そのために、撤退すべき市場、縮小すべき市場、維持すべき市場、育成すべき市場、攻めるべき市場、廃棄すべき商品などを決めてきます。
また、それぞれの目標達成に必要な価格設定、新しいサービス、新たな流通経路の開拓なども決定します。

◇開発・開拓・改善の目標設定

売上目標を達成するための商品開発・市場開拓・新たな販促策への取り組み、利益を生み出すためのすべての業務の改善についても目標を設定します。

◇生産性向上の目標設定

生産性向上と聞くと、時間当たり、1人当たり、機械当たりなどの生産性をイメージしがちです。
しかし、売れないモノをテキパキつくっても、生産性には何ら影響はありません。
浪費コストが若干、削減される程度です。
したがって、生産性が低い事業・顧客・商品から、生産性が高い事業・顧客・商品にシフトすることが、生産性向上の最善の方法です。
具体的には、事業や商品、市場や顧客、流通経路など、それぞれの収益源になるものの、生産性向上の目標を設定します。
また、生産性に大きな影響を与える付加価値についての目標も設定しなければなりません。

◇人的資源の目標設定

「企業は人なり」と言われていますが、これを本気で考えている企業は、ほとんどありません。
また、本気で人材育成に取り組んでいる中小企業はさらに少なくなっています。
その証拠に、戦略とリンクした人材育成にかける費用・時間・内容を、中期経営計画に織り込んでいる中小企業が見当たらないのです。
戦略が決まれば、どのような能力をもった人材が、どのタイミングで、何人必要になるかが見えてきます。
それを採用で補うのか、既存社員の教育訓練で補うのか、アウトソーシングで補うのか、などの目標を設定します。

◇物的資源の目標設定

一般的には、設備投資、工場・店舗・倉庫などの施設の増減・改修などをもって物的資源としている中小企業がほとんどです。
しかし、本中期経営計画では、設備・施設にプラスし、什器、原材料、原材料の仕入先の開拓・廃棄なども目標として設定します。

◇資金の目標設定

上記の各目標には、費用が発生します。したがって、資金計画が重要になります。資金の目標には、資金の量(どれくらい必要か)、資金の質(内部留保、増資、不要不急資産の売却、借り入れなどの外部調達、配当・金利などのコストなど)、調達のタイミング(いつ必要になるか)の目標が必要になります。

◇社会的責任の目標設定

企業の社会的責任は、事業を通じて社会に貢献することです。
これは、事業目的とも密接に関係してきます。
しかし、それだけでは社会的責任の半分を果たしているだけです。
倫理的・道徳的・価値的・法律的に、やってはいけないことは絶対にしないことも、社会的責任の要素です。
これらを明らかにしていきます。

◇利益の目標設定

以上の目標設定で、どのようなことで収入を得、どのようなことで支出があるかが明らかになったところで、ようやく利益目標が設定できます。
しかし、このままでは意図的な利益率や利益額にはなりません。
そこで、目標とする利益率や利益額を加味して、各目標を見直さなければなりません。
また、経営環境には好不況があります。
ですから、好況のときには5%の利益が出ても、不況の時には0%になるかもしれませんし、赤字になる可能性も大です。
したがって、中期経営計画の期間中の経常利益率を5%欲しいのであれば、期間の平均の経常利益率を5%に設定しなければなりません。
つまり、好況が予想されるときには、経常利益率を10%で設定し、不況が予想されるときには、経常利益率を0%で設定します。

◇各目標の関連性と整合性の確認と調整

以上のようにして設定していった各目標ですが、各目標はそれぞれトレードオフ(ある目標のプラスが、他の目標のマイナスになること)の関係があります。
したがって、中期経営計画が機能するかどうかは、各目標の関連性と整合性の確認にかかっています。
このプロセスをなおざりにしている中期経営計画がほとんどです。
弊社では、このプロセスを重要視しています。

◇アクションプランを作成する

ニッチ戦略の策定(事業戦略策定)の「アクションプランを作成する」をご参照ください。

経営コンサルティング 料金

  • 事業戦略策定 料金・・・・6,000,000円(税別)~
  • 中期経営計画書 料金・・・6,000,000円~(税別)
  • ニッチ戦略 策定 料金 ・・6,000,000円~(税別)
  • 経営指導 料金・・・・・・・200,000円~(税別、1回3時間以内、)

※ 事業戦略策定 料金には、中期経営計画書の作成も含みます。
※ ニッチ戦略 策定 料金には、中期経営計画書の作成も含みます。
※ 中期経営計画書 料金には、事業戦略策定も含みます。
※ 経営指導 料金は、指導する場所・条件(弊社、帰社、日帰り可能など)によって異なります。

コンサルティング実績

  • 内装業(従業員17名)
  • 塗料製造業(従業員24名)
  • 生活雑貨卸売業(従業員85名)
  • 包装資材製造(従業員116名)
  • 健康食品通信販売業(従業員129名)
  • 燃料小売業(従業員140名)
  • 医療機器販売業(従業員151名)
  • 電子機器販売(従業員188名)
  • ソフトウエア開発業(従業員239名)
  • 医療用消耗品販売業(従業員290名)
  • 部品製造業(従業員291名)
  • 素材製造業(従業員511名)
  • 燃料販売業(従業員515名)
  • 学校法人(従業員547名)
  • 印刷業(従業員610名)
  • エンジニアリング業(従業員650名)
  • 食品加工業(従業員1,010名)
  • 小売業専門店(従業員1,052名)
  • 清涼飲料水製造(従業員1851名)
  • サービス&小売業(従業員3,110名)

など300社以上

経営 コンサルタント 紹介

1996年の創業以来、経営コンサルタントとして22年間、中小企業の経営指導に関与してまいりました。
そのおかげで、中小企業の経営も理解しています。
コンサルティング理論の背景には、1998年から研究し続けているピーター・ドラッカーのニッチ戦略をベースに、各種の戦略理論を統合した弊社オリジナルの藤屋式ニッチ戦略があります。
ドラッカー研究の成果として、ドラッカー関連の著書・監修書だけで28冊、発行部数は209、8万部(電子版、海外版を含む)を超えております。
この発行部数はドラッカー関連の著者では国内トップクラスであり、分かりやすさの証明でもあります。

また、毎月、主催している藤屋式ニッチ戦略塾で、90数名の中小企業のニッチ戦略の策定を支援しています。
ですから、多業種の中小企業のナマの経営情報を得ています。
このような状況で得たコンサルティングのノウハウをフル活用して、御社の事業計画の策定を支援させて頂きます。

藤屋式ニッチ戦略塾

NICHE STRATEGY CRAM SCHOOL